Cuatro mejores prácticas para la planificación estratégica
La planificación estratégica es uno de los procesos organizacionales menos queridos. Los ejecutivos de la mayoría de las empresas lo critican por ser demasiado burocrático, insuficientemente perspicaz y poco adecuado para los mercados actuales que cambian rápidamente. Algunos incluso argumentan que la planificación estratégica es una reliquia que debería relegarse al pasado y que las organizaciones que buscan prosperar en tiempos turbulentos deberían invertir en inteligencia de mercado y agilidad.
Aunque el diagnóstico es en gran medida correcto, la prescripción es incorrecta.
Más que nunca, las empresas necesitan dedicar tiempo a la estrategia. Casi una décima parte de las empresas públicas desaparece cada año, un aumento de cuatro veces en la mortalidad desde 1965. Y la vida útil de la empresa promedio se ha reducido a la mitad desde 1970. (Ver " Muere otro día: lo que los líderes pueden hacer sobre la disminución de la esperanza de vida de las empresas"). ", Artículo de BCG, diciembre de 2015.) Frente a esas probabilidades, no tiene sentido poner todas sus fichas en agilidad. La agilidad es excelente, pero es más poderosa cuando se combina con la preparación. Y lograr la preparación estratégica requiere un proceso de pensamiento estructurado y organizado para identificar y considerar las posibles amenazas, interrupciones y oportunidades, que es, a falta de un término mejor, la planificación estratégica.
En resumen, el problema no es la planificación estratégica. Es que la mayoría de las empresas carecen de un proceso efectivo de planificación estratégica.
Aunque no existe un enfoque único para la planificación estratégica, hemos descubierto que las empresas que obtienen el mayor beneficio de sus actividades de planificación estratégica tienen cuatro cosas en común:
Exploran la estrategia en distintos horizontes de tiempo.Constantemente reinventan y estimulan el diálogo estratégico.Involucran a la amplia organización.Invierten en ejecución y monitoreo.
EXPLORE LA ESTRATEGIA EN DISTINTOS HORIZONTES TEMPORALES
Es importante pensar en la estrategia en diferentes horizontes de tiempo. Cada uno tiene diferentes objetivos y requiere diferentes enfoques, una frecuencia diferente y la participación de diferentes personas. Gran parte de la frustración expresada sobre los procesos de planificación estratégica surge cuando las empresas intentan abordar los plazos a largo, mediano y corto plazo a través de un proceso único e inflexible. Las compañías líderes a menudo piensan en la estrategia en tres horizontes de tiempo (ver Anexo 1):
El largo plazo El propósito del pensamiento estratégico a largo plazo debe ser definir, validar o redefinir la visión, misión y dirección de la empresa. Se trata de proyectar más de cinco años en el futuro. ¿Cómo podrían las megatendencias, incluidos los avances tecnológicos y los cambios demográficos, alterar el entorno empresarial? ¿Qué riesgos y oportunidades estratégicas se revelan al considerar escenarios futuros? ¿Las fuentes tradicionales de ventaja de la compañía seguirán siendo fuertes o se verán comprometidas? ¿Qué nuevas oportunidades podrían surgir y darle a la organización la oportunidad de ganar? Es el foro para desafiar y redefinir los límites del mercado y las reglas del juego.
La decisión de Philips de cambiar su enfoque de la electrónica de consumo al sector de atención médica es un ejemplo de este tipo de pensamiento. Mirando hacia el futuro, los ejecutivos de la compañía podrían ver que el envejecimiento de la población y la tendencia de la aptitud física proporcionarían fuertes vientos de cola para un cambio en el rumbo hacia el sector de la atención médica, mientras que la mercantilización continua dejaría al negocio de la electrónica de consumo tradicional en el mejor de los casos. Era una visión para el futuro en torno al cual podrían alinear a la organización para un viaje de varios años. El largo plazo también es una gran perspectiva desde la cual considerar cómo proyectar las habilidades y la marca en nuevos dominios. BIC es un buen ejemplo: reconoció que sus capacidades lo posicionaban para ser no solo una compañía de bolígrafos, sino una compañía de dispositivos desechables de amplia base, una realización que creó las bases para su movimiento hacia encendedores,El mediano plazo. El propósito de la planificación estratégica a mediano plazo debe ser enumerar los pasos necesarios para realizar la visión, generalmente durante un período de tres a cinco años. El objetivo es desarrollar planes de negocios claros y procesables que describan las iniciativas estratégicas de varios años requeridas para transformar la visión en valor. ¿Qué clientes y segmentos geográficos debemos priorizar? ¿Cuál es la estrategia de innovación y la hoja de ruta? ¿Dónde es probable que necesitemos asociaciones estratégicas y adquisiciones? ¿Qué nuevos modelos de negocio se requieren?El corto plazo. El propósito de la planificación estratégica a corto plazo debe ser desafiar la estrategia actual, evaluar el progreso y explorar opciones para acelerar la ejecución. ¿La ejecución está por encima, por debajo o por debajo del plan, y por qué? ¿Los supuestos estratégicos del plan siguen siendo válidos? ¿Cómo debe adaptarse la empresa a los cambios en el entorno empresarial? ¿Cuáles son las mejores ideas nuevas de la gerencia para fortalecer o ajustar el plan? Lo fundamental es alentar la creatividad y el diálogo real, y evitar un proceso centrado en el presupuesto que se centre principalmente en los números. Las mejores compañías dividen el proceso en etapas que progresan desde una revisión de los problemas estratégicos críticos y emergentes hacia un plan detallado para el año y más allá.
Claramente, la visión a largo plazo, la estrategia a mediano plazo y los planes a corto plazo deben revisarse con diferentes frecuencias, y esas frecuencias deben reflejar los detalles del sector. La clave es hacer coincidir el ritmo del proceso con el "reloj biológico" del sector. Para un sector como la minería, un horizonte de diez años a largo plazo podría ser el adecuado. En un sector tecnológico en rápido movimiento, cinco años podrían ser demasiado largos incluso a largo plazo.
Los foros en los cuales la estrategia puede ser discutida fuera de los ritmos de estos tres procesos también son importantes; pueden permitir ajustes en tiempo real durante todo el año. Cada vez más, vemos compañías que siguen un enfoque que llamamos "estrategia siempre activa", que generalmente toma la forma de revisiones mensuales de la estrategia por parte del comité ejecutivo. Algunas sesiones pueden centrarse en una inmersión profunda en una iniciativa crítica, por ejemplo, mientras que otras pueden concentrarse en explorar una amenaza emergente, un nuevo competidor o un modelo de negocio disruptivo.
REINVENTAR Y ESTIMULAR CONSTANTEMENTE EL DIÁLOGO ESTRATÉGICO
Con la planificación estratégica, a diferencia del deporte o la música, la práctica repetitiva no es perfecta.
La historia clásica es la siguiente. Se nombra un nuevo director de estrategia. Él o ella entrevista al equipo ejecutivo y escucha acerca de los puntos débiles del proceso: demasiado trabajo, no hay suficientes ideas importantes; demasiado orientado financieramente, demasiado interno. Se diseña un nuevo proceso que requiere nuevos análisis para describir el mercado, los competidores y las tendencias externas. En el primer año, es un esfuerzo grande y doloroso. Pero también es bastante útil porque los nuevos análisis descubren nuevas ideas y estimulan un diálogo valioso. En el segundo año, el proceso es menos doloroso, porque la mayoría de los análisis pueden ser simplemente ajustes del análisis del año pasado, pero, por lo general, también es mucho menos útil. Los mismos aportes conducen a conclusiones similares. Después de unos años, el nuevo proceso se siente tan poco creativo y burocrático como el anterior.
Salir de este tipo de ciclo es un desafío. Algunas compañías han intentado cambiar el proceso cada año, diseñando diferentes ejercicios para los gerentes. Un año, para usar un famoso ejemplo de punto-com-era de General Electric, es "destroy-your-business.com". Al siguiente, es una búsqueda de activos infravalorados. El año después de eso, es un ejercicio de reinvención de modelo de negocio. Ciertamente, esto puede ser útil, pero aprender un nuevo proceso cada año agrega muchos gastos generales y repetir cualquier ejercicio demasiado pronto no tiene sentido.
Una solución más sostenible es seguir el mismo proceso año tras año, pero actualizarlo con diferentes preguntas cada año. Tal enfoque rompe el compromiso entre la eficiencia del proceso y el pensamiento fresco. Al centrar un proceso estándar en nuevas preguntas, el diálogo estratégico seguirá siendo rico, porque los participantes tendrán nuevos análisis para considerar y ideas fundamentalmente diferentes para discutir. Por supuesto, el éxito de este enfoque depende en gran medida de la calidad de las preguntas. Como señaló el consultor de gestión y escritor Peter Drucker, "la fuente más común de errores en las decisiones de gestión es el énfasis en encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta".
Los grandes estrategas, y los grandes líderes empresariales, tienen que aprender el "arte de cuestionar".
Las preguntas correctas no deben ser demasiado amplias ("¿Cómo salvamos al mundo?") Ni demasiado estrechas ("¿Cómo valoramos el próximo producto nuevo?"). Por el contrario, deberían ayudar a los gerentes a extender su pensamiento más allá de los límites actuales de sus actividades cotidianas. Abundan las buenas prácticas. Una es hacer que el equipo de liderazgo participe en un taller estratégico para articular y priorizar, pero no debatir, las preguntas clave que la empresa tendrá que responder en los próximos tres a cinco años. Otro buen enfoque es pedirles a los líderes de las unidades de negocios que identifiquen las preguntas más importantes que el centro debería formularles, dejando claro que los líderes de las unidades de negocios serán juzgados por la calidad de las preguntas que proponen. Es importante limitar el número de preguntas a dos o tres por unidad de negocio o departamento.
Una vez que se seleccionan las preguntas correctas, el equipo de liderazgo puede dejar ir, sabiendo que los equipos están trabajando en los temas correctos. Los equipos diseñarán nuevos análisis relevantes, acumularán nuevos conocimientos y desarrollarán nuevas recomendaciones. El diálogo estratégico impulsado por preguntas es inherentemente un proceso iterativo, incluso cuando ocurre anualmente. Un enfoque altamente efectivo se conoce como el "modelo en forma de W", y comienza con el centro comunicando las preguntas críticas para el año a los gerentes de división y funcionales, a quienes se les encarga regresar con las respuestas, junto con una actualización sobre el progreso en contra plan y una serie de ideas, algunas audaces y disruptivas, para su consideración. (Vea el lado izquierdo de la Exhibición 2.) Después de un diálogo constructivo (que se muestra en el medio de la W en la exhibición),
Puede tomar más de un ciclo para abordar una pregunta por completo. El proceso puede conducir a visiones renovadas a largo plazo, estrategias nuevas o adaptadas a mediano plazo y acciones decisivas a corto plazo.
Otro enfoque emergente es aprovechar el big data y el análisis avanzado para una inteligencia de mercado sistemática, incluida la información que está oculta en datos no estructurados o en idiomas locales. Esto permite a las empresas explorar señales débiles y emergentes de oportunidad y riesgo, como cambios sutiles en el comportamiento de los clientes o la competencia, en los mercados centrales, así como en los mercados periféricos o adyacentes.
INVOLUCRAR A LA ORGANIZACIÓN AMPLIA
Como regla general, las organizaciones que involucran a un amplio grupo de partes interesadas internas y externas en sus esfuerzos de desarrollo de estrategias arrojan mejores resultados que las organizaciones que dejan la estrategia en manos de un pequeño equipo central. Cuando se amplía, el equipo de estrategia todavía tiene un papel crítico como orquestador. Debe impulsar el proceso, establecer plazos, capacitar a los equipos en metodología, garantizar la santidad de la información patentada y, en general, facilitar y convencer el diálogo hacia un consenso organizacional.
Ampliar evita el pensamiento grupal. Al involucrar a personas de diferentes orígenes, generaciones y geografías, es más probable que una organización presente ideas y perspectivas alternativas. Algunas empresas incluso involucran a extraños, entre ellos clientes y proveedores, en el proceso. Los directores no ejecutivos, encargados de aportar una perspectiva externa para evaluar y aprobar la estrategia de la empresa, también pueden desempeñar un papel importante. Sin embargo, la queja más común que escuchamos de los directores no ejecutivos (y las juntas en general) es que no están lo suficientemente involucrados en el proceso de la estrategia para desempeñar un papel de gobierno verdaderamente valioso. Una buena práctica es incluir directores en la fase de preguntas y en conversaciones específicas a lo largo del proceso "W" descrito anteriormente.
El apalancamiento de un grupo diverso de partes interesadas mejora la "visión periférica" estratégica de una organización. Los mejores estrategas son expertos en detectar oportunidades y riesgos de manera temprana, lo que proporciona una ventaja valiosa sobre los rivales. Particularmente en los entornos competitivos turbulentos de la actualidad, un equipo de estrategia extendida bien elegido puede ser un poderoso sistema de alerta temprana. Facilita la detección de los competidores emergentes, los nuevos modelos de negocio y los cambios en la economía de los clientes que podrían socavar la visión a largo plazo o desafiar los supuestos estratégicos clave.
La participación temprana de los interesados también aumenta la aceptación y facilita la implementación. Cuando los gerentes clave en múltiples niveles están involucrados en el proceso de la estrategia, son más conscientes de la estrategia y se sienten dueños de ella. Incluso si sus ideas personales no se adoptan, se sentirán escuchadas, comprenderán los fundamentos de la estrategia elegida y estarán preparados para apoyar su ejecución.
INVIERTA EN EJECUCIÓN Y MONITOREO
Tener un gran proceso de planificación estratégica es solo la mitad del desafío. La otra mitad, traducir la estrategia en resultados, puede ser aún más difícil, particularmente cuando la nueva estrategia involucra movimientos fuera del núcleo. (Vea el lado derecho del Anexo 2).
Una historia muy familiar: una empresa dedica un tiempo productivo a explorar opciones estratégicas interesantes y tomar decisiones claras. Unos meses después, los gerentes miran hacia atrás y se dan cuenta de que, a pesar de las mejores intenciones, la presión de las operaciones cotidianas y la inercia organizacional les ha impedido hacer progresos medibles en la nueva estrategia.
Las inversiones en varias áreas pueden ayudar a evitar ese destino.
Comunicación clara y atractiva para fomentar la alineación.En la mayoría de las empresas, si le pide a diez gerentes un nivel por debajo del comité ejecutivo que describan la estrategia de la compañía en un par de oraciones, obtendrá un conjunto de respuestas que no están completamente alineadas. Baje la organización y la relación señal / ruido se degrada progresivamente. Es difícil sobreestimar la importancia de una comunicación clara que promueva la estrategia con un vocabulario común y patentado. Una organización que adoptó una estrategia para aumentar su participación en la billetera con clientes individuales encontró una manera de evitar el riesgo de desalineación en la estrategia. El liderazgo memorizó la estrategia con un gráfico simple que mostraba la participación de la billetera en el eje y y el tamaño de la billetera en el eje x. La realización exitosa de la estrategia sería rastreada por el movimiento ascendente en el gráfico a lo largo del tiempo. Llamaron a la estrategia "ir al norte".
Más allá de simples eslóganes, el clásico ejercicio de memorando en cascada también puede ser bastante poderoso. Comienza con el CEO enviando a informes directos un memo de una página que resume la estrategia. El memo les cobra que escriban su propia versión para su equipo que exprese la estrategia y lo que significa para su sector de la organización. El proceso continúa hacia abajo. En cada etapa, el grupo de estrategia revisa las notas para mayor claridad y coherencia con la estrategia general. Este enfoque no solo ayuda a los gerentes a orientarse en la nueva dirección (el acto de crear una síntesis escrita obliga a la concentración e impulsa la alineación), sino que también señala las áreas de la organización donde la estrategia no se comprende bien, antes de que esa desalineación tenga la posibilidad de afectar actuación.
Iniciativas estratégicas de alto perfil para construir tracción.Para garantizar que la nueva estrategia no se vea ahogada por las preocupaciones cotidianas, las empresas líderes la convierten en un conjunto de iniciativas estratégicas manejables que le dan a la estrategia visibilidad y tracción. Cada iniciativa debe ser debidamente aprobada, dotada de personal y con recursos, y se les debe dar un cronograma claro. El departamento de estrategia generalmente desempeña el papel de gerente de procesos, brindando apoyo y manteniendo al equipo en curso. Particularmente para las estrategias que involucran movimientos adyacentes o nuevos modelos de negocio, las iniciativas pueden no tener un hogar organizacional natural. En estos casos, es esencial contar con un patrocinador ejecutivo fuerte y fuentes de financiación claras. A veces, la independencia organizacional también es necesaria. Cuando el modelo central dominante de la compañía es potencialmente disonante o incluso competitivo con la nueva oportunidad, La mejor manera de lograr un resultado exitoso es aislar el nuevo esfuerzo del núcleo, para darle tiempo y espacio para encontrar su equilibrio. La empresa Nespresso nació de esta manera. Una vez que se desarrolló un pequeño proyecto empresarial dentro de Nestlé, Nespresso se convirtió en un éxito mundial, pero solo después de que se creó como una unidad independiente.
Es importante que los equipos de iniciativa y la organización en general entiendan que estas iniciativas son prioridades para el comité ejecutivo. Las revisiones de progreso y las "pruebas de presión" deben tener un lugar regular en los diálogos estratégicos mensuales siempre activos del comité ejecutivo.
Un panel de estrategia para resaltar métricas de éxito.Otra forma poderosa de alentar a la organización a adoptar la nueva estrategia es identificar métricas cuantitativas y objetivos que puedan medir el progreso. (Por ejemplo, cuando Procter & Gamble decidió adoptar la innovación abierta en 2003, el CEO estableció un objetivo del 50% de las innovaciones provenientes de fuera de la empresa). Complementando las métricas financieras y operativas de la organización, las métricas de la estrategia deberían concentrarse en nuevas medidas vinculadas a la nueva estrategia. Y los incentivos para los jugadores clave deben estar vinculados a estas métricas y objetivos. Las herramientas digitales nuevas e intuitivas de hoy en día hacen posible tener una vista en tiempo real y "cliqueable" de variables estratégicas críticas que impulsan el rendimiento contra el plan. Al mismo tiempo, las analíticas potentes le permiten cada vez más automatizar muchos análisis de primer nivel.
En un momento en que el progreso tecnológico está desdibujando los límites de la industria, cuando la globalización está expandiendo los horizontes geográficos y cuando surgen nuevos competidores de los mercados emergentes y adyacentes, es más importante que nunca estar preparado estratégicamente, poder mirar de reojo y tener una estrategia sólida firmemente unida a un sistema para traducirla en acción.
Demasiados procesos de planificación estratégica se quedan cortos. Se centran en analizar el mercado actual y los competidores actuales, en lugar de buscar o anticipar nuevos participantes o modelos de negocio disruptivos. Hacen el trabajo pero no ofrecen información.
No tiene que ser así. Al emular las cuatro mejores prácticas de planificación estratégica, puede aumentar la proporción de conocimiento y esfuerzo y alinear a la organización con una estrategia que se ejecuta fielmente, se cuestiona constantemente y se actualiza regularmente.
