Los principales especialistas en marketing han aprendido a distinguir tres clases separadas de capacidades. Las capacidades de derecho a jugar son las capacidades funcionales básicas, como la gestión de campañas, la compra de medios y el presupuesto, que cualquier organización de marketing debería tener. 

 

Las capacidades de derecho a competir son aquellas capacidades de marketing que cualquier empresa debe tener para competir efectivamente dentro de su industria. Esto incluiría, por ejemplo, una plataforma de gestión de la relación con el cliente en el sector de servicios financieros, la optimización del formato en el comercio minorista y la gestión de la marca en bienes de consumo envasados. La tercera categoría incluye las capacidades generales que las empresas líderes cultivan en el nivel de derecho a ganar. Estas capacidades, que generalmente son multifuncionales y complejas, se refuerzan entre sí como parte de un único sistema de capacidades.

 

 Se vinculan directamente con la estrategia fundamental de la empresa (su "forma de jugar" en el mercado) y son relevantes para la mayoría o la totalidad de sus productos y servicios. Es esta alineación coherente entre todas las capacidades críticas, el mercado y la cartera lo que diferencia a una empresa de sus competidores.

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Al desarrollar capacidades de derecho a ganar, la distinción es crítica. Dos compañías que compiten en la misma industria pueden terminar con un posicionamiento completamente diferente en el mercado. Una gran parte del éxito de Apple Inc., por ejemplo, es que la compañía combinó cuatro capacidades centrales: conocimiento del consumidor, innovación, diseño de productos e interfaces y marketing digital, para establecer una identidad coherente orientada al cliente que incorpore los valores de la compañía. y alimenta su imagen que marca tendencia en el mercado. Cada empresa necesita adaptar sus elecciones a su estrategia y posicionamiento.

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Las empresas también necesitan saber cuándo retirarse. Por ejemplo, la mera popularidad de las redes sociales no debería convertirla automáticamente en una prioridad para todas las organizaciones; Los líderes de marketing deben sopesar la importancia de las redes sociales para la estrategia general de su empresa y asignar un nivel apropiado de inversión. El director de marketing de una compañía global de bebidas tal vez lo dijo mejor: "A los vendedores a menudo se les debe acusar de decir 'no' al cambio, al construir un posicionamiento claro y quedarse con él".

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Poner a las personas adecuadas en su lugar

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El setenta y cinco por ciento de nuestros encuestados dijeron que planean desarrollar sus capacidades de marketing internamente, y el 58 por ciento de nuestros encuestados indicaron que recurrirán a socios externos para obtener ayuda. Cualquiera de los dos enfoques requerirá que los especialistas en marketing pongan más énfasis que nunca en atraer y cultivar el talento adecuado: impulsar el cambio internamente o administrar una red creciente de socios externos. Sin embargo, encontrar personas con las habilidades adecuadas se clasificó como el segundo desafío más desalentador para desarrollar el tipo de capacidades que los especialistas en marketing necesitan para tener éxito hoy.

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Uno de los estribos que surgieron de las entrevistas de la encuesta es que los principales líderes de marketing, en sus esfuerzos de reclutamiento, están luchando por encontrar un equilibrio adecuado entre especialistas e integradores. Las organizaciones de marketing necesitan talento especializado para áreas como marketing digital, marketing social y multimedia, pero los especialistas a menudo carecen de amplias habilidades de gestión. Es posible que los integradores no tengan conocimiento de las nuevas funciones y actividades de marketing y que no respondan tan bien a la creciente complejidad de la industria, pero sus habilidades de pensamiento crítico y creativo, combinadas con su capacidad de colaborar en diferentes especialidades, son esenciales para el éxito de muchos esfuerzos de marketing.

Las principales organizaciones de marketing abordan estos desafíos mediante el empleo de sistemas de gestión del talento que identifican los requisitos de la fuerza laboral para cumplir con la estrategia comercial elegida. Southwest Airlines Company, por ejemplo, se ha hecho un nombre en el servicio al cliente, una capacidad de diferenciación que se deriva de su filosofía de "contratar actitudes y entrenar para habilidades". Southwest contrata a personas para roles específicos, pero la cultura cooperativa de la compañía y los incentivos estructurados los alientan a colaborar y adoptar una mentalidad de "trabajar duro, jugar duro".

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Muchos de nuestros encuestados señalaron la importancia de desarrollar altos ejecutivos de marketing con rasgos que les permitan evolucionar a medida que cambie el alcance de sus responsabilidades. Por ejemplo, los mejores líderes de marketing senior de su clase demuestran un estilo de liderazgo colaborativo y participativo. Tienden a ser accesibles e informales. Al tomar decisiones y resolver problemas, estos líderes demuestran la capacidad de combinar creatividad y decisión, y se sienten cómodos con la complejidad y la ambigüedad. El éxito proviene de comportamientos alentadores que producen los resultados deseados. Google Inc. entiende esto mejor que la mayoría de las empresas. Para fomentar la innovación y la agilidad, la compañía requiere que los empleados pasen el 20 por ciento de su tiempo en proyectos de su elección.

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Pero atraer el talento adecuado es solo una parte de la ecuación. Las personas necesitan ver cómo evolucionarán sus roles con el tiempo si van a permanecer en la empresa y seguir siendo colaboradores productivos y creativos. Los encuestados que describieron a su empresa como líder en su mercado respectivo tenían más probabilidades que los autodescriptos seguidores del mercado de centrarse en proporcionar una carrera competitiva para los empleados de marketing. Por ejemplo, al cambiar su sistema de talentos para abordar la escasez de líderes, Royal Dutch Shell PLC identificó el talento dentro de la empresa al enfocarse en las habilidades técnicas y la capacidad de liderazgo. El programa de desarrollo fue personalizado para el personal de primera línea, de nivel medio y ejecutivo, y se incorporó a las iniciativas de diversidad y relaciones universitarias de la compañía.

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Un enfoque enfocado

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Dadas las presiones crecientes y las fuerzas disruptivas que enfrentan, no se puede culpar a las organizaciones de marketing por tratar de ser todo para todos. Con tantas oportunidades para conectarse con los consumidores y las empresas de nuevas maneras, es difícil para los líderes de marketing saber qué capacidades vale la pena buscar. Pero el éxito de las principales organizaciones de marketing ha demostrado que desempeñar un papel clave en dos o tres capacidades de diferenciación, vinculadas al sistema de capacidades generales de la compañía, es mucho mejor que estar por encima del promedio en muchos.

Una vez que se establecen estas capacidades de derecho a ganar, los líderes de marketing pueden evaluar metódicamente sus necesidades de talento, crear programas de compensación e incentivos personalizados para impulsar los comportamientos de creación de capacidades y atraer y cultivar los tipos de futuros líderes que permitirán que sus empresas se adapten y triunfar en cualquier ambiente. Una organización de marketing que se dedique al desarrollo de capacidades y al desarrollo del talento de esta manera cuidadosa y coherente se colocará en una posición para enfrentar presiones crecientes y demostrar su valía para la misión estratégica general de su compañía durante estos tiempos que cambian rápidamente.