Nuestras circunstancias.- debemos evaluar como esta mi sector, puedo aplicar el análisis de las cinco fuerzas de la industria a mi negocio y de ser así que barreras de entrada generar, si puedo definir con claridad a los compradores, proveedores, sustitutos y que el comportamiento de estos sea predecible entonces estamos en un sector estable; sin embargo si no se dan las condiciones antes indicadas es muy probable que se encuentre en un sector muy dinámico  

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Algunas industrias están en el medio. La industria automotriz es históricamente una industria estable. Pero las nuevas tecnologías (por ejemplo, los motores híbridos y eléctricos de propulsión), los tiempos de desarrollo de productos comprimidos, precios volátiles del petróleo y la presión regulatoria han aumentado dinamismo. 

En un mercado estable los ciclos de vida del producto son largos y los empujes para la innovación por parte de los competidores son lentos; sin embargo en mercados dinámicos los ciclos de vida de productos es muy corto y la tecnología es la clave dominante. Entonces debemos preguntarnos cuál es la situación de nuestros productos?

 

Evalué sus recursos.- Definido la situación del sector donde se mueve, debe evaluar cómo se conjugan los recursos que posee, por qué? Los recursos se encuentran en el corazón de la estrategia y son los que van a permitir a su empresa diferenciarse. Los recursos tangibles (la flota de aviones de Lan, las instalaciones de Starbucks) son fáciles de evaluar y no muy difíciles copiar; Sin embargo los recursos intangibles (las patentes de Procter & Gamble, el clima organizacional de Kimberly) son más difíciles y pueden ser la base fundamental de una ventaja sostenible.

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Luego determine cuáles recursos son realmente ventajosos: son útiles para la industria, son raros, son difíciles  de imitar, en la medida que estos recursos cumplan algunos de los requisitos anteriores pueden ser una fuente de ventaja competitiva, en una empresa de servicios el nivel de competencias del personal es un recurso a diferenciar.

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Que relaciones hay entre los recursos.- Hay que realizar una evaluación de vinculación entre los recursos existentes, por ejemplo la estrategia de calidad de mercados Wong depende mucho de su relación con sus proveedores,  tecnología de punta para hacer  reposición de inventarios, Logística eficiente, todo lo cual bien relacionado generan una ventaja competitiva. Ahora que estrategia deben elegir los ejecutivos? 

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La Estrategia de Posición

Una estrategia de posición se da en sectores estables y atractivos donde la generación de una ventaja competitiva a largo plazo se realiza mediante la construcción de fortalezas que hagan la función de barreras de entradas y permitan realizar las inversiones necesarias para preservar la posición.

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La ventaja competitiva depende de qué posición vamos a ocupar en el sector y como vamos a lograr una sinergia entre los recursos disponibles. Porsche se ubicó en un segmento alto y todos sus recursos los enfoco a un precio diferenciador, en cambio Casio conjuga todos sus recursos para una reducción de costos.

La estrategia de low cost de Jet Blue, no sería posible sin la vinculación de sus recursos como: asientos cómodos, acceso a directv y radio satelital, correos electrónicos y mensajería instantánea y la capacidad de respuesta rápida en las puertas del aeropuerto; si bien es cierto estos recursos no son nada especial (muchas aerolíneas la tienen) pero reforzados mutuamente producen una oferta diferenciada que le da a Jet Blue una ventaja competitiva, que otras aerolíneas no pueden imitar.

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Ahora bien para mantener la ventaja competitiva mediante la estrategia de Posición valiosa en el sector es necesario actualizar y fortalecer constantemente sus recursos y sobre todo la vinculación entre ellos, por ejemplo una empresa del sector textil tendría que optimizar los vínculos entre su logística, la definición de  sus lotes de producción, sus envíos de exportación, los diseños y estar en cualquier parte del mundo en no más de tres días. La debilidad que encontramos a esta estrategia es el cambio en el sector, Una vez que cambian los mercados estables, las posiciones estratégicas arraigados tienden a fallar. Cambiar los sistemas de recursos existentes y volver a montarlos en nuevas posiciones estratégicas es difícil y consume mucho tiempo - una combinación que potencialmente puede ser letal porque el rendimiento no se puede mejorar hasta que las piezas se vuelven a montar y vincularlos.

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Las empresas que persiguen estrategias de apalancamiento logran una ventaja competitiva mediante el uso de sus recursos estratégicos en las industrias existentes y en nuevos mercados a un ritmo que sea consistente con los cambios. 

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La estrategia de apalancamiento puede centrarse en actualizar e implementar sistemáticamente los recursos básicos en los mercados actuales. Por ejemplo, aunque el éxito de Intel a corto plazo depende de extraer valor de la actual generación de microprocesadores, su crecimiento a largo plazo depende de la utilización de sus capacidades de diseño de renombre, la marca y los recursos de fabricación en las futuras generaciones de microprocesadores. Del mismo modo, el éxito continuo de Pizza Hut depende de la actualización de sus recursos de servicios muy importantes en sus mercados existentes: pizza, el servicio de mesa agradable y un ambiente relajado

 

Un error común con las estrategias de apalancamiento es olvidarse de volver a evaluar la importancia estratégica de los recursos (especialmente el valor, rareza e inimitabilidad) en nuevos mercados potenciales. Por ejemplo cuando Amazon.com incluyo a sus  inventarios juguetes, su logística de almacén colapso pues, no habían sido diseñados para manejar diferentes tipos y tamaños de juguetes.

Una necesidad en la creación de una estrategia de apalancamiento es la actualización de la cartera de recursos para el cambio en el sector, Esto puede significar la elección de si se debe adquirir o desarrollar los recursos claves en la empresa.

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Prius de Toyota es un ejemplo de aprovechamiento de algunos recursos existentes, incluyendo la marca y la tecnología electrónica, aunque la compañía desarrolló y adquirió nuevos recursos para la tecnología híbrida, el software de control del motor y el frenado regenerativo.

 

La Estrategia de Oportunidades

Las industrias dinámicas se caracterizan por flujos superabundantes de oportunidades de movimiento rápido pero a menudo impredecible, los  competidores van y vienen, los clientes modifican sus preferencias y los modelos de negocio cambian. ¿Cuánto tiempo durará la ventaja competitiva? Muy poco  tiempo. Aca se aplica el famoso axioma de Intel que "sólo los paranoicos sobreviven". Por lo tanto la estrategia se centra en la captura de las oportunidades que crean una serie de ventajas competitivas temporales.

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Esto es como el surf: la potencia viene de la captura de una gran ola en el momento adecuado, a pesar de que la duración de la onda es probable que sea corta y donde caerse es siempre una posibilidad. El tiempo y la captura de las sucesivas olas son lo que importa. La industria de los videojuegos de la consola es un caso útil en punto. En el espacio de pocos años, diferentes compañías (incluyendo Sega, Nintendo, Sony y Microsoft) han "cogido la onda" y durante un tiempo llevó a la industria.

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La ventaja competitiva proviene de la captura de oportunidades atractivas pero fugaz antes, más rápido y mejor que los competidores. Esta estrategia requiere la combinación de dos elementos: la elección de un proceso estratégico de coordinación y desarrollo de reglas simples para guiar ese proceso.

En la elección de un proceso estratégico de coordinación, la clave es elegir uno donde el flujo de oportunidades atractivas es constante y profundo.  Apple se centra en un proceso estratégico de desarrollo de productos para crear continuamente nuevos diseños.

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Una vez que los administradores han identificado su proceso estratégico de coordinación, tienen que aprender algunas reglas simples y reglas generales para la recolección y procesamiento de oportunidades; reglas de ritmo y reglas de prioridad.

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Cuando un flujo de oportunidades se convierte en menos atractivo (por ejemplo, una mayor competencia por las oportunidades o menor rentabilidad de las oportunidades) o cuando surgen flujos de oportunidades más atractivas, es el momento de girar a la corriente superior y su proceso estratégico correspondiente.

Por ejemplo, como las oportunidades de desarrollo de producto se desaceleró en Google, la gestión fue poner más énfasis en las oportunidades de internacionalización. La compañía rampa para entrar en más de 55 países con más de 35 idiomas, apoyando búsqueda localizada, y en la actualidad genera más de la mitad de sus ingresos fuera de los Estados Unidos. 

 

Entonces, ¿qué estrategia debe utilizar? La realidad es que no hay ninguna estrategia que funcione en todas las industrias. Aunque la esencia de la estrategia es ser diferente, ¿que establece la diferencia? La diferencia se establece a través de diferentes posiciones, los distintos recursos o reglas diferentes.

 

Referencias:

Michael Porter "Estrategia Competitiva”, "¿Qué es la Estrategia?"

CB Bingham y KM Eisenhardt, "Tipología de la Lógica Estratégica Proyecto de vinculación con la ventaja competitiva, la posición, el apalancamiento y la oportunidad"

CK Pralahad y G. Hamel, "La competencia central de la Corporación"