CEO : asumiendo responsabilidades
El plan 100 días
Enfrentados a las nuevas novedades y ambigüedades de responsabilidades los nuevos CEOs tienden a responder de diferentes maneras, algunos tratan de mantener un equilibrio entre nuevas formas de gerenciar y las existentes, mientras que otros trataran de ser más audaces. Durante los primeros 100 días se debe mostrar y lograr confianza entre los grupos de interés internos y externos y hablarles con claridad sobre la situación actual y la deseada de la empresa. Es el momento de identificar problemas, decidir las iniciativas estratégicas a implementar, elaborar el plan de acción; así mismo se debe definir el tipo de liderazgo y el tipo de gestión día a día, que casi siempre tiene que sacrificar el corto plazo para enfocarse en cambios estructurales a largo plazo que permitan una sostenibilidad de la empresa en el tiempo. Es en este tiempo que debe existir un flujo de información constante y veraz sobre cómo han corrido los indicadores de gestión en la empresa, uno de los peligros más dañinos es la falta de data y el ocultamiento de información relevante que no permiten al CEO realizar un diagnóstico clínico del modelo de negocios que está recibiendo, otro de los obstáculos es la falta o mala orientación de recursos financieros y RR.HH.; así mismo la cultura de la empresa y el posicionamiento de esta en el mercado son temas críticos a tomar en cuenta en estos primeros 100 días al mando de una nueva empresa. Cuando un nuevo Director General asume el cargo, esto genera tanto riesgos como oportunidades, por un lado se puede dar un impulso estructural a la empresa o al menos mantener el satus quo encontrado y por otro lado puede ser el camino equivocado que cause confusión e incluso parálisis organizativa. Todos sabemos que es mucho más complicado ser un CEO hoy en día de lo que era en el pasado, actualmente la agresividad creciente de la competencia, el indispensable uso de tecnología, la ausencia de fidelidad de los clientes nos muestran la gran complejidad con la que tienen que enfrentar hoy en día los CEOs, obviamente a esto hay que añadirle la falta de involucramiento real de las juntas de directores, un enfoque equivocado de asignación de recursos, si los hay, hacia iniciativas de corto plazo y bomberiles. Actualmente el numero de KIPs de rendimiento de los CEOs es mucho mayor que hace pocos años. Para complicar aún más la vida de algunos CEOs estos tienen que lidiar con personal con un nivel de competencias bastantes deplorables producto de salarios africanos y falta de cultura estratégica que las gerencias anteriores no se tomaron el tiempo de erradicar
Por último los CEOs están bajo la presión de conseguir equilibrar la caja en muy corto plazo, sabiendo que los KIPs de evaluación deben estar orientados a logros de mediano y largo plazo, lo que origina gerenciar en ambientes crispados donde el pensamiento estratégico es una arma de muy útil uso para poder navegar estas turbulentas aguas.
Los CEOs deben orientar sus esfuerzos al estudio de la antigua manera de hacer las cosas en la empresa para saber lo que hay que conservar y lo que hay que modificar.
Muchos gerentes generales ponen todos sus esfuerzos en el estudio de la empresa para identificar lo que funciona y lo que no, para a partir de ahí determinar las medidas correctivas a aplicar y obviamente poner su propio sello personal. El enfoque de liderazgo bajo este comportamiento es notoriamente reactivo, oponiéndose radicalmente a la gestión anterior y descuidando el logro mediante sus propias fuerzas, lo que podría ocasionar es alterar el rumbo estratégico de la empresa. Los CEOs que se aclimatan mejor son aquellos que se orientan en una primera etapa a definir con claridad que iniciativas estratégicas ejecutar y no entramparse con soluciones de cascaron y de corto plazo.
Los CEOS prueban su valor mediante acciones rápidas y audaces
Algunos CEOs sienten la necesidad de realizar cosas rápidas e impactantes con el solo objetivo de anunciar su presencia y su estilo; sin embargo por lo general lo hacen sin prestar la debida atención a la realidad de la empresa y su cultura organizacional. Por lo general toma medidas audaces que deben ser resueltas en un periodo corto, conozco el caso de un Gerente que quiso reorientar, reorganizar y revitalizar el negocio en no más de siete meses, de hecho fue un programa muy bien elaborado; pero descuido analizar la empresa y por lo tanto no tuvo en cuenta los problemas de cultura, falta de recursos, ausencia de personal competente, escaso nivel de participación de mercado, una cartera de productos envejecida, cero I+D, y muchos problemas más, entonces puso en marcha su programa que incluyo una estrategia de innovación, el cierre del 45% del portafolio de productos, una reducción sustancial de los mandos medios y una agresiva campaña de ventas y lo único que obtuvo al final de los siete meses fue un escenario que obligo a replantear los escenarios fijados en el plan y que retraso el logro de los objetivos en dieciocho meses acompañada de una pérdida de credibilidad en el mercado y dentro de la organización que tomo mucho tiempo reconstruir.. Los CEOs astutos saben que las ganancias rápidas son deseables; pero también saben que se transforman en un veneno mortal si antes no deciden sus iniciativas estrategias con claridad y enfocan sus recursos a su logro. Con mucha frecuencia se sabe que las victorias rápidas producen retrocesos aún más rápidos y que obstaculizan en lugar de facilitar el desarrollo de un programa sistemático de iniciativas. Los CEOs con visión de futuro tienen que pelear por hacer comprender que lo más importante para la empresa es su sostenibilidad a largo plazo. Consiente de estos peligros los CEOs exitosos deben comprometerse a reclutar a los mejores prospectos, rediseñar sus procesos de valor, enfocarse en lograr la lealtad de sus clientes y mejorar la participación accionariado de sus directores y así poder lograr optimizar las áreas de crecimiento de la empresa.
Los nuevos CEOs deben ponerse a buscar a los mejores talentos.
Algunos CEOs cuando ingresan a la empresa establecen métricas de desempeño alto en todos los niveles de la empresa y establecen un calendario a mediano plazo para su cumplimiento. Por lo general se establece objetivos detallados, listas de verificación, informes de progreso frecuentes, todo esto basado en métricas de desempeño; sin embargo no están basados en la realidad del mercado por lo que resulta un fiasco empezar de esa manera sin contemplar lo que realmente está pasando en el entorno de la empresa como también en su interior. Antes de asumir el cargo, los CEOs deberán tener una conversación abierta sobre las expectativas y los indicadores de éxito para sí mismos. Luego pueden tomar esos criterios como base para establecer las métricas de evaluación para todos los demás. Por ejemplo un objetivo para el CEO podría ser desarrollar una cadena de suministros de alta calidad, un soporte tecnológico cloude, un equipo de alto rendimiento, un crecimiento de la participación del 8% a finales de doceavo mes, etc. Y sobre esto desarrollar su iniciativa estratégica y reclutar al personal que lo acompañara.
Un nuevo CEO debe ser la persona más inteligente
Algunos de los nuevos CEOs piensan que la experiencia en frío es la mejor base para la toma de decisiones, y se esfuerzan para adquirirla; sin embargo un valor alto a conseguir es la buena capacidad para escuchar. Si es que alguna vez fue posible ser un gran pensador de negocios, sin duda es imposible ahora, dada la complejidad desconcertante del mundo de los negocios de hoy. En cualquier caso, no garantizaría un gran liderazgo. Por supuesto, los CEOs generalmente requieren alguna experiencia en el campo, en sus funciones de la industria y de cartera, pero su función principal es tener una "perspectiva de la empresa" y ver el panorama completo. No necesitan saber todos los detalles de todos los rincones de la empresa. Cuando los CEOs tienen que tomar una decisión en un área fuera de su experiencia, un enfoque particularmente prometedor es tratar de adquirir esa experiencia. En lugar de ello, deberían aprovechar la experiencia que ya existe en la organización. Lo más peligroso es considerar que existe una receta única para la mejora del desempeño de la empresa, lo cierto es que no existe tal receta, una empresa podría estar en excelente forma o en la necesidad de un rápido tiempo de respuesta. Las empresas varían en sus comportamientos culturales y en los niveles de compromiso y el talento dentro de sus fuerzas de trabajo. Los nuevos CEOs también varían: algunos son veteranos de la compañía, algunos vienen de empresas externas en la misma industria, y algunos vienen de otras industrias. Y disfrutan de diferentes grados de autonomía. Su transición hacia el liderazgo tiene que adaptarse a la situación real de la empresa. Los CEOs deben estar alerta y poder diferenciar aquellos que están en la empresa solo por intereses propios de los que si están alineados con los objetivos estratégicos empresariales.
Para concluir debemos afirmar que los CEOs exitosos son aquellos capaces de construir el mejor equipo, imbuir con un compromiso coherente y atrevido para el logro de la misión y ser tercos en su afán de convencer a la junta de directores de lo que es necesario para hacer realidad la visión.
